IM GESPRÄCH Dr. Uwe Schroeder-Wildberg ist Vorstandsvorsitzender des Finanzdienstleisters MLP SE in Wiesloch und steht zudem seit einem Jahr an der Spitze des Vereins Zukunft Metropolregion Rhein-Neckar (ZMRN). Mit econo spricht er über neue Perspektiven für die Region, konkrete Fortschritte und darüber, warum Innovation, Bildung und gemeinsames Handeln jetzt entscheidend sind.
Herr Dr. Schroeder-Wildberg, Sie sind seit einem Jahr Vorstandsvorsitzender des Vereins Zukunft Metropolregion Rhein-Neckar. Was hat Sie in dieser Zeit besonders überrascht?
Dr. Uwe Schroeder-Wildberg: Es hat mich vor allem überrascht, wie schnell dieses Jahr vergangen ist … (lacht). Obwohl ich ein Kind der Region bin – ich bin mit acht Jahren nach Hockenheim gezogen und habe hier den größten Teil meines Lebens verbracht –, habe ich die Metropolregion in meiner neuen Funktion noch einmal neu kennengelernt: noch attraktiver, noch stärker und noch schöner.
Können Sie das konkretisieren?
Schroeder-Wildberg: Durch mein Ehrenamt komme ich mit ganz anderen Menschen, anderen Branchen und anderen Perspektiven in Kontakt – quer durch Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Verwaltung. Dadurch erhalte ich auf viele regionale Themen einen wesentlich breiteren Blick jenseits meines eigenen Berufs.
Zugleich erlebe ich dadurch noch klarer, welche Potenziale diese Region hat. Gerade bei Zukunftsthemen wie Innovation ist ein eigenes Kraftfeld entstanden durch unsere einzigartige Konstellation aus Unternehmen, Forschung, Hochschulen und öffentlicher Hand.
Gab es dabei einen speziellen Wow-Effekt?
Schroeder-Wildberg: Der größte Wow-Effekt sind in der Tat die Menschen selbst, zum Beispiel die vielen Mitglieder, aber auch der ZMRN-Vorstand. Das sind sehr heterogene Kreise – im ZMRN-Vorstand zum Beispiel von Bürgermeistern über Hochschulvertreter bis zu Unternehmensvertretern. Mich beeindruckt, wie offen, konstruktiv und kollegial zusammengearbeitet wird. Diese Bereitschaft, Zeit zu investieren, unterschiedliche Perspektiven einzubringen und gemeinsam Lösungen zu suchen, ist wirklich bemerkenswert.
Ihr Vorgänger Dr. Uwe Liebelt hatte Sie auf die Aufgabe vorbereitet. Hat er diese realistisch geschildert?
Schroeder-Wildberg: Ja, absolut realistisch. Ich hatte den Vorteil, bereits ein Jahr mit ihm im Vorstand zusammenarbeiten zu dürfen. Dadurch konnte ich eigene Eindrücke sammeln. Ich hätte sehr gern mit ihm gemeinsam weitergemacht, sein vorzeitiger Abschied kam für uns alle überraschend. Umso dankbarer bin ich ihm, dass wir die strategische Richtung, die ich ausdrücklich mittrage, in seiner Zeit bereits entwickelt haben und den eingeschlagenen Kurs trotz Führungswechsel ohne grundsätzliche Änderung beibehalten können.
Sie führen ein börsennotiertes Unternehmen und engagieren sich ehrenamtlich. Wie lässt sich das organisieren?
Schroeder-Wildberg: Ich zähle grundsätzlich keine Stunden – weder bei MLP noch sonst. Aber natürlich braucht es eine gute Balance zwischen Leistung und Erholung. Die Entscheidung für dieses Ehrenamt habe ich bewusst getroffen. Neben dem Verein ZMRN habe ich ja auch noch weitere Ehrenämter, die ich gern erfülle, etwa im Universitätsrat der Universität Heidelberg und als Vorsitzender des Stiftungsrats der Heidelberger Frühling Musikstiftung.
Entscheidend ist, dass das alles gut zu dem passt, was das Unternehmen mir abfordert. Ich habe glücklicherweise bei MLP ein sehr starkes Team, das das alles mitträgt. Zugleich arbeiten bei der Metropolregion Rhein-Neckar sehr engagierte Menschen, die mich ebenfalls unterstützen. Mit klaren Prioritäten und guter Koordination ist das alles gut machbar. Und durch die positive Zusammenarbeit empfinde ich es nicht als Last, sondern als Bereicherung.
Nach einem Jahr im Amt: Was konnten Sie gemeinsam mit dem ZMRN-Vorstand anstoßen?
Schroeder-Wildberg: Wir haben im vergangenen Jahr vor allen Dingen drei Dinge angestoßen.
Erstens: mehr Fokus. Wir konzentrieren uns bewusst auf die vier Handlungsfelder unserer Strategie 2030: Innovation, Infrastruktur, Arbeit und Verwaltung. Das bedeutet nicht, dass andere Bereiche wie Kultur, bürgerschaftliches Engagement oder Sport weniger wichtig wären. Wir müssen uns jedoch auf die Gebiete konzentrieren, die wir aus diesem Kreis heraus bewegen können und auch sollten, gerade in einer Zeit, in der sich vieles drastisch ändert. Deshalb brauchen wir klare Prioritäten.
Zweitens: mehr Verbindlichkeit. Dafür haben wir unsere Strategie stärker mit konkreten Zielen und messbaren Ergebnissen verbunden.
Drittens: organisatorische Weiterentwicklungen. Die Geschäftsführung der Metropolregion Rhein-Neckar GmbH ist von Peter Johann, der seinen verdienten Ruhestand angetreten hat, auf Dr. Dennis Fanelsa übergegangen. Mit ihm gemeinsam gleichen wir gerade die Ressourcen mit unserer Strategie ab, um künftig noch schlagkräftiger zu sein.
Ein sehr wichtiger Moment für die Metropolregion war im vergangenen Jahr zudem die Erneuerung des Staatsvertrages im Rahmen des Festakts zum 20-jährigen Bestehen der Metropolregion Rhein-Neckar. Auf dieser Grundlage haben wir die bundesweit einzigartige Chance, gemeinsam mit den drei beteiligten Ländern und unter Einbindung der zuständigen Ministerien Innovationsthemen neu zu denken und auszugestalten – auch über bestehende Strukturen hinaus. Damit gewinnen Begriffe wie ‚Reallabore‘ an konkreter Kontur.
Vieles von den Punkten, die ich erläutert habe, geht auf die gemeinsame Arbeit des ZMRN-Vorstands in den vergangenen zwei Jahren zurück und ist damit auch eng mit Uwe Liebelt verbunden.
Wie priorisieren Sie die vier Handlungsfelder Innovation, Infrastruktur, Arbeit und Verwaltung?
Schroeder-Wildberg: Alle vier Handlungsfelder und ihr Zusammenspiel miteinander sind wichtig. Daher gibt es keine klassische Gewichtung, sondern vielmehr eine zeitliche Staffelung. Im Moment hat das Thema Innovation beziehungsweise Innovationsfähigkeit für mich eine besondere Bedeutung, weil wirtschaftliche Stärke die Grundlage für vieles andere ist.
Wenn wir wirtschaftlich an Kraft verlieren, schränkt das unsere Handlungsfähigkeit insgesamt ein. Deshalb wollen wir beispielsweise die Anzahl von Start-ups oder Scale-ups in den nächsten Jahren markant erhöhen. Darüber hinaus hat auch das Thema Bildung eine unmittelbare Auswirkung auf die wirtschaftliche Stärke und die Innovationsfähigkeit der Region.
Wir haben in einigen Teilen der Metropolregion Schulabbrecherquoten, die wir uns als Spitzenregion nicht leisten dürfen. Das ist unsäglich, wenn man sich über die Perspektive dieser Kinder Gedanken macht. Hier müssen wir konzertiert vorgehen. Beispielsweise, indem wir entsprechende Projekte durch gezieltes Fundraising finanziell unterstützen.
Bleiben wir beim Thema Bildung: Sind Unternehmen hier stärker gefordert?
Schroeder-Wildberg: Nicht nur Unternehmen – wir alle. Bildung ist eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe. Natürlich können Unternehmen einen besonderen Beitrag leisten, etwa mit guten Ausbildungsplätzen und echten Entwicklungschancen. Aber letztlich betrifft dieses Thema die gesamte Gesellschaft.
Was bremst aus Ihrer Sicht Innovation in der Region derzeit am meisten aus?
Schroeder-Wildberg: Ein Punkt ist sicher die Regulierung und Verwaltung. Wir sind zu langsam. Das ist kein neues Problem, aber es wiegt in einer Zeit globaler Verschiebungen umso schwerer. Wir brauchen schlankere Prozesse, mehr Tempo und verlässlichere Rahmenbedingungen.
Ein weiterer Punkt ist die Finanzierung. In der Gründungsphase finden Unternehmensgründer oft noch Geldgeber. Schwieriger wird es in der Wachstums- und Skalierungsphase. Wagniskapital bleibt in Deutschland ein Engpass. Genau deshalb müssen wir daran arbeiten, die Sichtbarkeit der Region zu erhöhen und dadurch mehr Kapital hierher zu holen.
Wie kann das gelingen?
Schroeder-Wildberg: Kapital ist grundsätzlich mobil. Entscheidend ist, dass eine Region auf dem Radar der Investoren erscheint. Dafür braucht es ein starkes Profil, sichtbare Netzwerke und Formate, die Akteure zusammenbringen. Wir müssen zeigen, was hier an wirtschaftlicher Stärke, Forschung, Gründergeist und Infrastruktur vorhanden ist.
Es geht also weniger um eine theoretische Vision als um praktische Standortarbeit. Wenn wir das konsequent tun, steigt auch die Wahrscheinlichkeit, dass Investoren gezielt auf die Region schauen.
Auf welche Innovationsfelder sollte sich die Region aus Ihrer Sicht besonders konzentrieren?
Schroeder-Wildberg: Zunächst einmal ist es wichtig, offen zu bleiben und nicht planwirtschaftlich ranzugehen. Innovation entsteht dort, wo Menschen Ideen entwickeln und umsetzen können. Dafür muss der Rahmen stimmen.
Strategisch sehe ich große Chancen im Bereich Health & Life Sciences – gerade auch durch den Klinikverbund haben wir enorme Chancen, dass hier etwas Großes ensteht, das weit über die Region und Deutschland hinausstrahlen kann.
Künstliche Intelligenz ist für mich zudem keine Nische mehr, sondern eine Basistechnologie wie Strom. Sie spielt in vielen Branchen bereits eine zentrale Rolle – von der Medizintechnik bis zur Industrie. Deshalb müssen wir KI mitdenken und in die Anwendung bringen.
Die Metropolregion Rhein-Neckar gilt als stark, aber auch komplex. Ist diese Komplexität Stärke oder Hemmschuh?
Schroeder-Wildberg: Die eigentliche Komplexität liegt nicht in der Institution, sondern in der Region selbst: drei Bundesländer mit Großstädten, Mittelzentren und ländlichen Räumen – auf engem Raum und mit großer Vielfalt. Genau das macht die Region so interessant. Natürlich wird es anspruchsvoller, wenn viele Akteure zusammen denken und handeln. Aber gerade darin liegen die Chancen und die Stärke der Region.
Die Kunst besteht darin, Kräfte so zu bündeln, dass gemeinsame Vorteile entstehen. Und ich erlebe dafür eine hohe Bereitschaft.
Auch die Vernetzung Richtung Karlsruhe oder Heilbronn wird diskutiert. Denken Sie die Region bereits über ihre bisherigen Grenzen hinaus?
Schroeder-Wildberg: Ja, selbstverständlich. Innovation endet nicht an Verwaltungsgrenzen. Kooperationen mit Karlsruhe, Heilbronn, Mainz oder anderen Räumen sind absolut sinnvoll. Wichtig ist nur, dass man nicht zu lange über mögliche Kooperationsmodelle nachdenkt und am Ende nichts macht. Wir sollten offen für Partnerschaften sein, die die komplementären Stärken der Regionen verbinden und echten Mehrwert schaffen.
Wenn Sie Ihre Erfahrungen aus der Unternehmensführung bei MLP auf die Entwicklung der Region übertragen: Was ist vergleichbar, was ist anders?
Schroeder-Wildberg: Vergleichbar ist vor allem der strategische Ansatz: klare Schwerpunkte setzen, Ziele definieren, in Leistungsgrößen denken, Fortschritte messen. Ohne Messbarkeit lässt sich kein Projekt erfolgreich steuern. Dabei finde ich es nicht schlimm, ein Ziel nicht vollständig zu erreichen. Entscheidend ist, dass man vorankommt. Es geht nicht darum, gut zu sein – es geht darum, besser zu werden.
Ebenfalls vergleichbar ist, dass der Umgang mit Menschen absolut im Mittelpunkt steht. Es geht um Überzeugung, Zusammenarbeit und eine gemeinsame Richtung. Ein großer Unterschied liegt in der bereits beschriebenen Komplexität. Ein Mittelständler wie MLP kann vieles schneller entscheiden als eine Region mit sehr vielen Akteuren. Aber das ist in Ordnung, schließlich macht genau diese Vielfalt die Region aus und ich lerne dadurch immer wieder Neues.
Wenn Sie in zwei oder drei Jahren auf die anderen Felder neben Innovation schauen: Welche konkreten Fortschritte möchten Sie dann sehen?
Schroeder-Wildberg: Im Bereich Bildung ist ein wichtiges Ziel, die Schulabbrecherquoten spürbar zu senken. Für eine starke Region sollte der Anspruch höher sein als Mittelmaß. Das ist machbar, funktioniert aber nur im Zusammenspiel der verschiedenen Akteure mit den Schulen vor Ort. Aus der Praxis wissen wir, dass man dadurch vielen Kindern helfen kann, eine ganz andere Biografie zu erhalten.
Ein weiteres großes Feld ist die Energie- und Wärmeversorgung. Es wird von entscheidender Bedeutung für die Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit der Region sein, dass wir eine verlässliche und bezahlbare Energie- und Wärmeversorgung sicherstellen. Wasserstoff wird hierbei eine wichtige Rolle spielen, wenn wir Dekarbonisierung mit Wettbewerbsfähigkeit verbinden wollen.
Und bei der Infrastruktur wünsche ich mir sichtbare Fortschritte im Verkehr: Schiene, Straße und Wasserstraße müssen stärker zusammengedacht werden. Dazu gehört auch, in politischen Entscheidungsprozessen präsent zu sein und regionale Anliegen klar zu vertreten.
Stichwort Energie- und Wärmeversorgung. Wasserstoff und Tiefengeothermie sind bei der Energieversorgung Kernthemen für die MRN: Welche dieser Technologien hat aus Ihrer Sicht das größte Potenzial für die Region – und was braucht es, damit daraus auch tatsächlich Wertschöpfung, Versorgungssicherheit und Standortvorteile entstehen?
Schroeder-Wildberg: Aus meiner Sicht gibt es hier kein Entweder/Oder: Wertschöpfung, Versorgungssicherheit und Standortvorteile werden nur im Zusammenspiel von Tiefengeothermie und Wasserstoff entstehen. Aber mindestens genauso wichtig wie die Frage nach der Technologie ist die nach den Rahmenbedingungen. Wir brauchen neben einer klaren politischen Priorisierung beispielsweise auch eine faire Risikoteilung und gesicherte Abnahmemengen, damit Investitionen planbar werden. Und gerade beim Thema Tiefengeothermie muss noch mehr für die Akzeptanz von Wirtschaft und Bevölkerung getan werden, zum Beispiel durch eine transparente und systematische Kommunikation.
Die Infrastruktur steht in der MRN vor erheblichen Herausforderungen – gesperrte und sanierungsbedürftige Brücken zwischen Ludwigshafen und Mannheim, Engpässe im Odenwald – das alles belastet Wirtschaft und Pendler gleichermaßen. Welche strategischen Ansätze sehen Sie, um die Mobilität in der Region zukunftsfähig aufzustellen?
Schroeder-Wildberg: Wir müssen in der Region raus aus dem Reparaturmodus, hin zu mehr Stabilität und höheren Kapazitäten. Das heißt, Verkehr konsequent vermeiden, wo es möglich ist, und unvermeidbaren Verkehr intelligenter steuern. Die Schiene ist dabei das zentrale Rückgrat einer zukunftsfähigen Mobilität. Deshalb ist die Neubaustrecke Frankfurt–Mannheim ein wichtiges Zukunftsprojekt der Region. Zudem bieten die Binnenhäfen der Region noch viel strategisches Potenzial. Deshalb müssen Straße, Schiene und Wasserstraße intelligent miteinander verzahnt werden – nur so schaffen wir nachhaltige Entlastung für Wirtschaft und Pendler.
Wenn man in einigen Jahren auf Ihre Zeit als ZMRN-Vorstandsvorsitzender zurückblickt – was sollte man dann über Sie sagen?
Schroeder-Wildberg: Ich würde mir wünschen, dass man sagt: Es hat gut mit ihm gepasst und in dieser Zeit haben wir gemeinsam die richtigen Weichen für die Zukunft der Region gestellt. Wenn wir sichtbare Fortschritte erreichen und zugleich eine stabile Grundlage für die weitere Entwicklung der Region legen, dann wäre ich sehr zufrieden.
Dr. Uwe Schroeder-Wildberg ziert das Cover der econo-Ausgabe 03/2026.
Zur Person
Dr. Uwe Schroeder‑Wildberg (Jahrgang 1965) hat nach seiner Bankausbildung und ersten beruflichen Tätigkeit bei der Volksbank Hockenheim Betriebswirtschaftslehre in Mannheim studiert und anschließend promoviert. Seit 2004 ist er Vorstandsvorsitzender der MLP SE mit Sitz in Wiesloch. Seine berufliche Karriere begann der gebürtige Karlsruher 1994 bei der Mannheimer Südzucker AG. Seit November 2023 ist Schroeder-Wildberg Mitglied im Vorstand des Vereins Zukunft Metropolregion Rhein-Neckar, dessen Vorsitz er im Juli 2025 übernahm. Zudem ist er seit rund zwei Jahren Universitätsratsvorsitzender der Universität Heidelberg. Er lebt mit seiner Familie in Heidelberg. Zu seinen Hobbys gehört klassischer Gesang, dem der Bariton vornehmlich privat frönt.