Heidelberg und Mannheim starten ein Modellprojekt: Zwei Universitätskliniken werden im Verbund zu einem Gesundheitskonzern mit digitaler DNA. Vorstandschef Professor Dr. Hanns-Peter Knaebel (57) möchte mit Datenstrategie, klaren Schwerpunkten, Ausbau von Partnerschaften und einem gesunden Wettstreit mit anderen medizinischen Zentren nicht nur Defizite beheben, sondern den Weg in die nationale und internationale Spitze ebnen. Im Interview erklärt er seine Strategie.
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Herr Professor Dr. Knaebel, der Klinikverbund ist mit 1. Januar 2026 offiziell gestartet. Wenn Sie auf beide Standorte Mannheim und Heidelberg blicken: Liegen die Puzzleteile noch verstreut – oder ergibt sich schon ein Gesamtbild?
Professor Dr. Hanns-Peter Knaebel: Für ein Gesamtbild ist es nach so kurzer Zeit noch zu früh. Aber in vielen Themen kommen wir bereits gut voran. Wir sind uns einig, dass wir aus zwei starken Standorten einen noch stärkeren Verbund machen wollen. Es geht nicht darum, dem einen etwas wegzunehmen und dem anderen zu geben – sondern darum, Stärken gezielt und koordiniert auszubauen. Gute Koordination ist der Schlüssel, dann entsteht auch das Gesamtbild.
Der Zusammenschluss ist komplex und richtungsweisend. Welche strukturellen und kulturellen Herausforderungen sind im Moment die größten?
Knaebel: Wir müssen die Themen sinnvoll nacheinander bearbeiten. Zentral ist zuerst die Diskussion über medizinische Schwerpunkte: Wie können wir in der Spitzenmedizin noch mehr Breite erzielen? Jeder Standort kann nicht alles leisten – gemeinsam können wir, gut koordiniert, alles abdecken. Das ist die erste zentrale Säule: die Medizinstrategie.
Professor Dr. Hanns-Peter Knaebel fügt die Puzzleteile, die symbolisch für die Unikliniken in Heidelberg und Mannheim stehen, im Verbundsmodell zusammen. Bild: Cheesy Photo
Die zweite Säule ist die Digitalstrategie. Zwei so komplexe Einheiten lassen sich ohne umfassende Digitalstrategie nicht sinnvoll vernetzen – und die beruht insbesondere auf einer gemeinsamen Datenstrategie. Unser Ziel ist, uns von einem eher prozessgetriebenen Krankenhausbetrieb zu einem datengestützten Betrieb zu entwickeln – immer zum Wohle der Patientinnen und Patienten und zur Unterstützung unserer Mitarbeitenden.
Und die dritte Säule ist die Kultur: Wenn wir Teilstrategien – Medizin, Daten, Finanzen – in eine Konzernstrategie bringen, müssen wir klären, wie wir zusammenarbeiten und miteinander umgehen. Das wird kein klassisches „Kulturprogramm“, sondern eine Entwicklung der Unternehmenskultur auf Basis einer klaren Strategie.
Wenn wir bei der Datenstrategie bleiben: Wie sieht Ihr Idealbild aus – für Patientinnen und Patienten und für Ärztinnen und Ärzte?
Knaebel: Der Computer muss uns helfen – nicht umgekehrt. Heute verbringen Ärztinnen und Ärzte, aber auch alle anderen Berufsgruppen zu viel Zeit mit Dokumentation, die zusätzlich zum Behandlungsprozess läuft. Eigentlich sollte die Dokumentation aus dem Prozess heraus entstehen.
Ich bin sicher, dass KI helfen kann: Informationen könnten direkt aus dem Gespräch gewonnen werden – Arztbrief, Folgetermine, nächste Untersuchungen, Wiedervorstellungen. Dann entstehen diese Informationen aus dem Dialog und müssen nicht separat nachgeliefert werden. Heute dominiert noch der umständliche analoge Prozess. Wir wollen in eine Situation, in der Daten den Weg weisen und Informationen wirklich verfügbar und zum Wohle der Patienten durch unsere Expertinnen und Experten nutzbar sind.
Beide Kliniken haben auch 2025 Defizite eingefahren – Mannheim um die 80 Millionen, Heidelberg rund 30 Millionen Euro. Was sind aus Ihrer Sicht die Hauptursachen – und welche Rolle spielt das im Verbund?
Knaebel: Die Rahmenbedingungen für Krankenhäuser sind derzeit alles andere als freundlich. Die Gesetzeslage verändert sich schneller, als sich eine Institution darauf einstellen kann.
Trotzdem muss die Frage erlaubt sein: Muss ein Krankenhaus strukturell defizitär sein – oder haben wir Instrumente, um besser zu werden? Ich glaube, wir müssen in allen Ebenen ansetzen: im Primärprozess, also der Patientenbehandlung, in sekundären unterstützenden Prozessen und in tertiären Serviceprozessen wie Wäsche, Küche, etc. Überall kann man Verbesserungen erzielen, um Defizite zu reduzieren oder im besten Fall die schwarze Null zu erreichen.
Wir verfolgen jedenfalls nicht die Mission zu sagen: Universitätsmedizin müsse zwingend jedes Jahr mit hohen zweistelligen Millionenbeträgen vom Land gestützt werden. Wir müssen unsere Hausaufgaben besser machen.
Wo sehen Sie den Klinikverbund innerhalb der Metropolregion Rhein-Neckar: eher als regionaler Versorger oder nationaler Leuchtturm mit internationaler Strahlkraft?
Knaebel: Der Verbund ist beides. Universitäre Medizin kann sich dem regionalen Versorgungsauftrag nicht entziehen – und will das auch nicht. Die Frage ist: Wie werden wir international sichtbar genug? Indem wir Spitzenmedizin anbieten – zum Wohle der Region. Der Verbund ist kein Selbstzweck, sondern dient der Versorgungsqualität.
Wichtig ist auch die Koordination der Schwerpunkte zwischen Krankenversorgung und Forschung: Außerdem stärken wir damit weiter unsere exzellente Lehre und Ausbildung für den dringend benötigten fachlichen Nachwuchs. Bereits jetzt gehören die Medizinstudiengänge der Medizinischen Fakultäten Heidelberg und Mannheim der Universität Heidelberg zur deutschen Spitze. So verbessern wir die Versorgung in der Region. Aber das gelingt nur, wenn wir international sichtbar sind, die richtigen Forschungsthemen bearbeiten und die richtigen Schwerpunkte in der Versorgung setzen.
Sie haben in Interviews auch über Charité in Berlin und die Münchner Kliniken gesprochen, die führenden Kliniken in Deutschland. Erleben Sie eher Konkurrenz – oder schon ein gemeinsames Ziehen an einem Strang?
Knaebel: Wir sehen uns natürlich genau an, wie die Reihenfolge unter den Top 3 ist. Gleichzeitig sind mir zwei Dinge wichtig: Mit der Charité und den Münchner Standorten müssen wir gemeinsam daran arbeiten, dass die deutsche Medizin die internationale Sichtbarkeit bekommt, die sie verdient. Viele Projekte zwischen Standorten laufen bereits sehr gut.
Und: Ein gesunder Wettstreit ist ebenfalls gut – ein sportlicher, kein zerstörerischer. Kompetition kann dafür sorgen, dass man sich mehr anstrengt. Wenn Berlin und München stark sind, soll uns das anspornen, nicht frustrieren.
Sie sagen, Sie wollen sortieren: Welche Rangfolge streben Sie mit dem hiesigen Klinikverbund an?
Knaebel: In fünf Jahren wollen wir die klare Nummer eins in Deutschland sein und international in die Spitze vorrücken.
Was braucht es, um dieses Ziel zu erreichen?
Knaebel: Die eingangs genannte Schwerpunktsetzung – in Krankenversorgung und Forschung. Wir müssen ein Angebot schaffen, das so breit in der Spitze ist, dass ein einzelner Standort es nicht leisten kann. „Mehr Breite in der Spitze“ ist ein Begriff, der oft genutzt wird; er stammt nicht von mir, sondern von Rektor Eitel (Professor Dr. Bernhard Günter Heinrich Eitel, 2007 bis 2023 Rektor der Universität, Heidelberg, Anm. d. Red.). Aber diese Idee verfolgen wir.
Verlagerung ist wichtiger als Schließung, lautete eine Ihrer Aussagen in jüngster Vergangenheit. Welche Grundidee gibt es bei der Verteilung der Schwerpunkte – für Heidelberg, Mannheim und auch die Region?
Knaebel: Es gibt erste intensive Diskussionen über Schwerpunktsetzungen zwischen Heidelberg und Mannheim, die laufen noch. Es sind sehr gute Gespräche, und wir folgen bestehenden Schwerpunkten und Interessen. Es wird keine totale Umsteuerung, sondern wir untermauern vorhandene Stärken.
Noch wichtiger ist: Die Krankenhauslandschaft verändert sich. Universitätsmedizinische Konzepte werden künftig stärker in der Fläche mit Partnern umgesetzt werden müssen – mit Partnern im Verbund, etwa Heppenheim, oder in enger Zusammenarbeit, zum Beispiel mit den GRN-Kliniken. Die Zusammenarbeit zwischen Universitätsmedizin und peripheren Standorten, aber auch zwischen ambulant und stationär, wird deutlich wichtiger. Das war in der Vergangenheit teils „ziellos“ – diese Zeit ist vorbei.
Professor Dr. Knaebel im econo-Gespräch. Bild: Cheesy Photo
Haben Sie eine Grundidee, wie das praktisch funktioniert – gerade mit Blick auf ambulante Strukturen und niedergelassene Ärztinnen und Ärzte?
Knaebel: Ein aktuelles Beispiel ist Mannheim mit der Schließung des Theresienkrankenhauses. Eine zukünftige Notfallversorgung wird ohne Zusammenarbeit zwischen ambulant und stationär nicht leistbar sein – etwa zwischen Brüderklinikum Julia Lanz und dem Uniklinikum. Es kann nicht sein, dass alle Patientinnen und Patienten nur noch das Klinikum ansteuern.
Ein Modell wäre eine gemeinsame Notfallpraxis in der Mannheimer Innenstadt, gut erreichbar, mit guten Parkmöglichkeiten, in der Partner gemeinsam entscheiden: ambulant oder stationär, und wenn stationär, wohin – und was als Nächstes ansteht. Solche Modelle funktionieren nur in Zusammenarbeit – und nicht ohne Niedergelassene.
Wenn Notfallpraxen geschlossen werden – wie zuletzt in Schwetzingen – ist das aus Ihrer Sicht der falsche Weg?
Knaebel: Ja. Die Krankenhauslandschaft wird sich dramatisch verändern, damit verändern sich auch die Notfallstrukturen an Kliniken. Notfallpraxen zu schließen halte ich für falsch. Man kann sie anders strukturieren und inhaltlich anders füllen – aber schließen ist aus meiner Sicht nicht die richtige Idee. Entscheidend ist dafür aber auch, dass wir die nicht mehr zeitgemäße sektorale Trennung zwischen ambulant und stationär endlich abschaffen.
Gehört dazu auch „Erziehungsarbeit“ der Bürger? Menschen gehen bei Beschwerden gerade am Wochenende oder Feiertagen direkt in die Uniklinik-Notaufnahme.
Knaebel: Ich verstehe den Reflex, die bestmögliche Versorgung zu suchen. Aber die bestmögliche Versorgung ist nicht immer das Universitätsklinikum. Es gibt Dinge, die schnell und unkompliziert behandelt werden können, ohne die Uniklinik aufzusuchen – etwa eine Platzwunde.
Ein weiterer Faktor: In der Notaufnahme eines Universitätsklinikums muss man mit vier, fünf Stunden Verweildauer rechnen. Und manchmal wird auch mehr untersucht, als unbedingt nötig ist, einfach um sicherzugehen. Kompetent ist das – aber nicht immer „genau richtig“ für das konkrete Problem. Wir müssen lernen: Das Maximale ist nicht in jeder Situation das Beste. Da gibt es eine Lernkurve für die Bevölkerung und für alle Versorger.
Baden-Württemberg will Gesundheitswirtschaft als Leitindustrie stärken. Welche Rolle strebt der Verbund an – Innovationstreiber, Versorger oder Partner der Industrie?
Knaebel: Wir haben mit der Health + Life Science Alliance Heidelberg-Mannheim bereits ein exzellentes Fundament für Kollaboration. Momentan ist es ein starker Verbund aus Krankenversorgung und Forschungsinstitutionen, aber wir müssen weiterdenken: Wenn wir überregional wirksam sein wollen, müssen Erkenntnisse in die Anwendung kommen, also in Produkte – Pharmazeutika, Biotech, Medizintechnik. Das geht nur mit Industrie.
Wir haben Ausgründungen und Startups an beiden Standorten, Kooperationen mit Mittelstand und großen Unternehmen. Corona war ein Beispiel: Ohne Pfizer wäre der BioNTech-Impfstoff nicht weltweit produziert und verfügbar geworden. Solche Kooperationen mit der Industrie bringen Innovation in die Fläche und deswegen brauchen wir sie. Dieses Fundament müssen wir weiterentwickeln.
Beim Thema Innovation und Praxisnähe würde ich gern zum MMT-Campus nach Mannheim schwenken: Früher hatte Mannheim dort 100 Prozent „die Hand drauf“, jetzt hat Mannheim im Verbund noch 10,1 Prozent Mitspracherecht. Wie ordnen Sie dieses „medizinische Universum“ ein – und welche Rolle spielt es in Ihrer Strategie?
Knaebel: Man darf nicht nur danach schauen, wer wie viel Prozent hält, und wie viel mitsprechen darf. Entscheidend ist ein gemeinsames Zielbild: industrielle Kooperation fördern, ausgründen, mit großen Unternehmen kooperieren – und volkswirtschaftlich wirksam werden: Arbeitsplätze, Innovationszentren, ein Ökosystem, das weitere Akteure anzieht.
Wichtig ist auch, Startups so zu begleiten, dass sie entweder am Markt bestehen oder für größere Partner attraktiv werden. Zwischen Erstfinanzierung und Markterfolg liegt oft das „Valley of Death“, das Tal des Todes. Diese Lücke müssen wir schließen – mit besserer Finanzierung, Unterstützung, früher Kooperation in einem lebenswissenschaftlichen Ökosystem.
Und: Das geht nur gemeinsam – mit der Stadt Mannheim. Die Stadt schafft es nicht alleine ohne wissenschaftliche Impulse, und wir schaffen es nicht alleine ohne Infrastruktur, Räume, Unterstützung. Der Dialog mit beiden Städten – Mannheim und Heidelberg – ist sehr gut.
Am MMT-Campus gibt es Projekte, Startups und junge Unternehmen für die Digitalisierungsthemen, die auch Sie umtreiben, etwa digitale Patientenanalyse mit Avatar-Erstgespräch oder automatisierter Arztbrief. Bekommen Sie das in Ihrer Position mit – und testen Sie das im Verbund?
Knaebel: Ja, das ist nicht weit weg, sondern sehr nah. Wir haben Pilotprojekte dazu in einzelnen Sprechstunden hier in Heidelberg. Wir denken auch darüber nach, eine digitale Modellklinik zu entwickeln, in der solche Themen getestet werden, bevor man sie im Verbund ausrollt.
Entscheidend ist die IT-Infrastruktur: Ein datengestütztes Krankenhaus braucht eine andere Logik und Infrastruktur als ein rein prozessgetriebener Betrieb entlang eines klassischen Klinik-Informationssystems. Wir richten die Gesamtstrategie so aus, dass Partnerschaften möglich sind und neue Modelle sich relativ einfach implementieren lassen. Manche Dinge werden sich als ungeeignet erweisen – andere werden den Klinikalltag radikal verbessern.
Der MMT-Campus ist auch ein Stück weit „ein Kind von Ihnen“ aus Ihrer Zeit in Heidelberg?
Knaebel: Es gab und gibt Partnerschaften und gemeinsame Aktivitäten. Aber man muss vor allem die Stadt Mannheim positiv hervorheben: Sie hat hier einen großen Impuls gesetzt und viel entwickelt.
Sie leiten rund 24.000 Mitarbeitende an zwei Standorten. Was unterscheidet die Führung eines Klinikverbundes von der eines Industrieunternehmens?
Knaebel: Die Gemeinsamkeit zuerst: Am Ende machen die Menschen den Unterschied – im Industrieunternehmen wie im Klinikum. Strukturen sind wichtig, aber die Menschen entscheiden.
Ein Unterschied ist allerdings die Skalierung: Im industriellen Sektor ist sie einfacher. Im Krankenhaus gibt es immer wieder die Eins-zu-eins-Beziehung zwischen Therapeut und Patient, die nicht beliebig skalierbar ist.
Die Frage ist: Schaffen wir durch Digitalisierung genug zeitliche Freiräume, damit die Zeit zwischen Patient und Pflege, Arzt, Physiotherapie und anderen Berufsgruppen optimal genutzt wird? Wir müssen Menschen von Administration freihalten. Heute haben wir zu viele medizinfremde Tätigkeiten im Alltag – dadurch bleibt zu wenig Zeit für produktive Patientenkontakte.
Apropos Medizin: Wie sind Sie eigentlich zur Medizin gekommen?
Knaebel: Ich habe 1985 als Austauschschüler einen Herzchirurgen in den USA kennengelernt. Er war ein sehr guter Tennisspieler und wollte mit mir Tennis spielen. Im Gegenzug durfte ich bei ihm in der Klinik hospitieren. Er war einer der Pioniere bei Kunstherz-Implantationen. Das Kunstherz damals hieß damals Jarvik-7. Er operierte zu dieser Zeit einen Patienten, der am längsten mit diesem Kunstherz überlebt hat. Das war als Überbrückung gedacht, bis ein Spenderherz verfügbar wäre – das hat bei diesem Patienten leider nicht mehr geklappt. Aber es war Mitte der 1980er-Jahre eine technologische Revolution und sehr beeindruckend. Das hat mich für die Medizin begeistert.
Sie waren früher Oberarzt in Heidelberg. Wie viel Raum bleibt heute noch für Medizin – sind Sie noch klinisch aktiv?
Knaebel: In der direkten Patientenbehandlung bin ich seit einigen Jahren nicht mehr aktiv. Aber die Medizinstrategie ist heute eine zentrale Säule meiner Arbeit. Es gibt praktisch nichts auf meinem Tisch, wo Patientenversorgung und medizinische Ausrichtung keine Rolle spielen. Wir diskutieren medizinstrategische Dinge sehr intensiv – da ist noch viel Arzt in mir.
Wenn Sie einen Wunsch an die Politik frei hätten: Was wäre entscheidend für den Erfolg Ihrer Strategie im Klinikverbund – und für die Gesundheitswirtschaft im Land?
Knaebel: Man sollte Landes- und Bundespolitik trennen. Der Landespolitik sind wir sehr dankbar für den Mut, diesen Verbund möglich zu machen – nach längerem Vorlauf, aber dann konsequent. Ich bin überzeugt, das ist richtig und wird Baden-Württemberg insgesamt einen Schub geben – auch den anderen Universitätskliniken. Es ist kein Projekt gegen andere Standorte, sondern ein gemeinsames. Ich spüre auch Vertrauen vom Land, dass wir Dinge weiterentwickeln und verändern dürfen – das ist nötig, sonst wird es nicht erfolgreich.
Auf Bundesebene bin ich weniger glücklich: Die Bundespolitik greift so hochfrequent ins System ein, dass es gar nicht in einen ruhigen Zustand kommt. Veränderungen sind nötig – aber es sind zu viele, zu schnelle und nicht immer zielführende Anpassungen. Hier würde ich mir stattdessen einen „großen Wurf“ wünschen: Wie soll die Krankenhauslandschaft aussehen – und dann entlang dieser Linie mutig und klar steuern, statt Stückwerk.
Wünschen Sie sich für einen „großen Wurf“ mehr Einbindung von Menschen wie Ihnen?
Knaebel: Momentan geht es mir vor allem darum, das Projekt Klinikverbund Heidelberg – Mannheim zum Erfolg zu führen. Wenn das gelingt, kann man mit dem Beispiel etwas zeigen – aber erst Erfolg, dann Diskussion, nicht andersherum.
Blick nach vorn: Wenn wir Richtung 2035 schauen – was möchten Sie bis dahin erreicht haben, und woran messen Sie Erfolg persönlich?
Knaebel: Erstens: Wir wollen, wie genannt, in fünf Jahren an der Spitze in Deutschland stehen. Wir wollen zu den Top drei in Europa gehören und zu den Top zehn weltweit. Das geht nur mit exzellenter Krankenversorgung – in den relevanten Erkrankungen und Todesursachen – und mit international sichtbarer Spitzenforschung in diesen Schwerpunkten.
Zweitens: Wir streben finanzielle Stabilität an – heißt: die schwarze Null und besser in fünf als in zehn Jahren. Dafür werden wir uns ordentlich anstrengen müssen.
Drittens: Wir möchten ein wissenschaftlich-industrielles Ökosystem der Gesundheitswirtschaft in der Rhein-Neckar-Region etablieren – Innovationszentren bilden, Arbeitsplätze sichern und schaffen, sowie der Industrie Anreize zur Ansiedlung geben, weil es hier etwas gibt, das man anderswo so nicht findet. Wenn wir diese drei Punkte erreichen, ist es Erfolg.
Welche Krankheitsfelder meinen Sie bei den „relevanten Todesursachen“ konkret?
Knaebel: Tatsächlich gehören die heutigen Schwerpunkte in Heidelberg zu den wichtigsten Feldern: Herz-, Tumor-, neurologische und neurodegenerative Erkrankungen und Infektionskrankheiten. Wenn man dann die Atemwegserkrankungen, Diabetes, Unfälle und Erkrankungen der Verdauungsorgane und der Nieren dazunimmt, wird das Bild der wichtigsten Todesursachen schon ziemlich komplett. In all diesen Bereichen müssen wir sichtbar sein und exzellente Leistungen abliefern.
Abschließend: Wie gehen Sie mit der Belastung dieser Mammutaufgabe um – und wo tanken Sie Kraft?
Knaebel: Ich verspüre keinen Druck, sondern trage die Verantwortung gern, weil es eine schöne Aufgabe ist – keine einfache, aber eine schöne. Das gibt Energie. Und dann: Zeit mit Familie und Freizeit gut nutzen. Für mich ist das die Rückkehr in die Berge – im Winter Skifahren, im Sommer Golf oder Wandern. Wenige Stunden draußen reichen oft, dann sind die Akkus wieder geladen.
Professor Knaebel im Gespräch. Bild: Cheesy Photo
Zur Person
Professor Dr. med. Hanns-Peter Knaebel, MBA (*1968, Stuttgart), ist Chirurg und Hochschullehrer der Universität Heidelberg. Nach Studium in Ulm und Tübingen, Promotion (1995) und Habilitation (2006) arbeitete er am Uniklinikum Heidelberg und war am Aufbau klinischer Studienzentren beteiligt. Er war unter anderem Vorstandsvorsitzender der Aesculap AG (2009 – 2017) sowie der Röchling-Gruppe (2017 – 2021) und ist seit 2022 international als Strategie- und Managementberater tätig. Zum 1. Januar 2026 übernahm er den Vorstandsvorsitz des Verbunds der Universitätsklinika Heidelberg und Mannheim und verantwortet insbesondere die medizinisch-strategische Ausrichtung. Zudem war er langjährig im Heidelberger Universitätsrat engagiert (Ehrensenator 2024) sowie in weiteren Aufsichts- und Hochschulgremien in Baden-Württemberg. Knaebel ist verheiratet und hat vier Kinder.